Начало >> Статьи >> Роль человеческого фактора в эксплуатации оборудования

Труд руководителя - Роль человеческого фактора в эксплуатации оборудования

Оглавление
Роль человеческого фактора в эксплуатации оборудования
Влияние эмоциональной напряженности на деятельность персонала
О стрессе
О памяти
Человек в коллективе
Труд руководителя
Производственное обучение и повышение квалификации персонала

Существует техническое и административное руководство делом. Административное руководство требует специальных способностей. Талантливый ученый, инженер, экономист, юрист нередко терпит неудачу на посту администратора. Отсутствие административного таланта свидетельствует о некомпетентности руководителя.
Руководитель как личность существенно влияет на эффективность работы подразделения, так как от его качеств зависит психологический климат в коллективе, обусловливающий рабочее самочувствие сотрудников.
Основные качества, необходимые руководителю.
Идейные и морально-этические качества, под которыми подразумеваются зрелость, убежденность, стремление к расширению кругозора, справедливость, умение держать слово. О наличии этих качеств свидетельствует соблюдение следующей иерархии интересов:
интересов общества при любых условиях;
интересов коллектива при соблюдении интересов всего общества;
собственных интересов, если они не противоречат интересам общества и коллектива.
Профессиональная компетентность. При низкой профессиональной компетентности человек стремится к работе по указанию свыше. Однако известно, что наиболее успешно выполняются работы, проводящиеся по собственной инициативе коллектива, так как часто в указаниях сверху не учитываются конкретные условия. Низкая профессиональная компетентность руководителя лишает его возможности мобилизовать коллектив на работу, не давая ему инициативы.
Инициатива всегда связана с риском, под которым подразумевается принятие решения, обусловленного некоторой опасностью, но и большим выигрышем в случае успеха. Человек, склонный идти на некоторый риск, обычно принимает оригинальные решения, приносящие профессиональный успех. Люди с низкой профессиональной компетентностью неизбежно проявляют большую осторожность и нерешительность, при этом уровень риска обычно преувеличивается, что сковывает инициативу. Высокая компетентность позволяет с большой точностью оценить размер риска. В ряде случаев оказывается, что практически новые решения в области производства связаны с незначительным риском и компетентный руководитель охотно на него идет, в то время как некомпетентный на это не решится. Таким образом, компетентность руководителя является необходимым качеством для интенсивной работы коллектива.
Профессиональная компетентность связана с такими качествами, как знания, умения, навыки работы, решительность, владение техникой и технологией, а также знаниями социальной психологии и психологии труда, стремление к расширению профессионального кругозора.
Организаторские способности, под которыми подразумевается выбор удобной для работы организационной структуры, обусловливающей иерархию подчиненности персонала (начальники цехов, служб, руководители групп и т. д.). Каждое из этих подразделений выполняет свои функции и «знает свой маневр». Вся структура образует слаженно работающую систему, требующую наблюдения за тем, чтобы не нарушилось нормальное функционирование. На эту структуру следует опираться в дальнейшей работе. Руководитель должен знать личные качества подчиненных и по возможности заботиться о том, чтобы работа соответствовала их способностям и интересам. Организаторские способности подразумевают умение мобилизовать людей на дело, и правильно стимулировать их высокую активность, требовательность к себе и другим.
Воспитательные способности заключаются в: умении убеждать, в том числе и своим примером, передавать свои знания и опыт, признавать свои ошибки (самокритичность); наличии реальной (адекватной) самооценки и, наконец, способности критиковать других в не оскорбительной для них форме.
Коммуникабельность подразумевает уравновешенную общительность с эмоционально положительным фононом, доброжелательность, приветливость и умение при необходимости быть доверительным.
Этими качествами люди обладают в разной степени. В зависимости от того, какие из них преобладают, руководители относятся к одному из следующих типов или их комбинации:
а) специалист; б) организатор; в) наставник; г) специалист-организатор; д) специалист-наставник; е) организатор-наставник; ж) гармоничный руководитель.
Автократический стиль руководства. При этом стиле руководитель жестко управляет всеми сферами работы, в том числе и строго регламентированным организационным порядком. Большинство распоряжений отдаются для исполнения указаний вышестоящих организаций, как правило, не конкретизованных и опирающихся лишь на сроки выполнения. Большинство этих указаний являются стандартными. Часть из них нарушает или дублирует нормальный организационный порядок. Распоряжений, направленных на поддержку инициативы, очень мало (около 4%). При этом стиле применяется «понукание» исполнителей, назидания и наставления по мелочам. Подчиненные, знающие свои функции, должны иметь возможность собственного планирования рабочего дня. Вместо этого они высиживают на месте в ожидании возможного задания руководителя, что лишает их оптимального маневра. Несмотря на жесткость управления, работа идет неэффективно, что характерно при выполнении «давящих» заданий.
Привычка руководителя регулярно вмешиваться в строго регламентированную организационным порядком деятельность приводит к восприятию ее как «недействительной организации». А раз организационный порядок перестает функционировать, то возрастает потребность в дальнейших вмешательствах и новые его части переводятся в ранг недействительных. Руководство превращается в аварийное, при котором иерархическая система смещается вниз на одну или даже несколько ступеней, так как стиль управления обычно транслируется сверху вниз.
Практика вмешательства во все мелочи возникает из-за зачастую неосознанного стремления уйти от выполнения своих прямых, гораздо более трудных задач, желания создать видимость своей полезности и необходимости хотя бы в этом стиле работы.
Отказ от аварийного стиля руководства сводится к восстановлению организационного порядка, обеспечивающего известный автоматизм. Руководитель при этом освобождается от текучки и у него появляется время для решения стратегических проблем развития производства и производственной организации.
В соответствии с преобладанием определенного типа руководителя устанавливается стиль работы подразделения. Так, например, высокая производственная эффективность устанавливается при руководителях, соответствующих типам гармоничного руководителя и специалиста-организатора. Хороший социально-психологический климат существует в коллективах с руководителями типов: гармоничного руководителя, организатора и организатора-наставника.
Народное хозяйство нуждается в наиболее интенсивном производстве, для чего необходимо быстрое внедрение инициативных предложений. Однако, идеи, направленные на интенсификацию производства, должны быть достаточно обоснованными для уменьшения риска при их внедрении.
Любое предложение в области техники, технологии, а особенно экономики, после внедрения воздействует на систему многопланово. Иногда мероприятие, направленное на устранение очевидного дефекта, вызывает многочисленные побочные действия, из-за которых может оказаться несостоятельным. Поэтому до внедрения предложений, направленных на улучшение дела, необходимо тщательно их проанализировать, чтобы избежать возможных последствий, т. е. нужно применить системный подход. Это сводится к мысленному эксперименту, за которым может последовать и натурный эксперимент.

Творческая инициатива связана с применением опыта. Существует общественный и индивидуальный опыт.
Общественный опыт приобретается на основе больших ресурсов рабочей силы и материальных средств. В качестве познающего субъекта выступает коллектив. Общественный опыт неизбежно содержит черты консерватизма, в нем имеется гарантия против волюнтаристских, недостаточно обоснованных и проверенных, авантюрных предложений, поспешное принятие которых может нанести ущерб делу. В то же время производство содержит большие резервы- роста эффективности, которые можно использовать, лишь изменяя существующее положение.
Научно-технический прогресс, переход на новые материало- трудо- и энергосберегающие технологии, базируются на новых идеях, авторами которых являются талантливые специалисты. Создать атмосферу, в которой проявляются и выдвигаются талантливые специалисты, является важной задачей администраторов, так как они являются в неменьшей степени достоянием общества, чем полезные ископаемые и другие природные ресурсы. Но в использовании этих достояний имеется существенное различие. Если неразработанное месторождение сохраняется для будущего, то талант, особенно в период становления, нуждается в благоприятной обстановке. Упущен момент — и талант потерян безвозвратно. Еще Гельвеций сказал, что «...таланты питаются уважением и похвалами. Лишенные этой поддержки, они чахнут и гибнут, активность и энергия души гаснут. Это пламя, которому нечего пожирать».
Новые знания, опережают общественную практику, однако необходимо заботиться о том, чтобы ее отставание не было чрезмерным, так как при этом в технологии может наступить застой. Поэтому предприятия должны иметь группы, занимающиеся совершенствованием производства. Необходимость в них настолько велика, что они часто возникают стихийно, и если их работе не препятствуют, то иногда не нуждаются в формальном статусе.
К сожалению, недостаточно компетентные руководители, не способные к контролю и оценке результатов работы подобных групп, иногда пытаются препятствовать их возникновению. Они мотивируют это тем, что проблемы технологии должны решаться лишь отраслевыми научными и проектными учреждениями, а на предприятиях достаточно иметь специалистов для их поддержания. Подобная позиция ошибочна, так как отраслевые научные учреждения не в состоянии решить все проблемы технологии, актуальные в конкретных условиях. К тому же, как свидетельствует опыт, эти проблемы нужно решать там, где имеются наиболее способные люди и подходящие условия. В результате подобного искусственного сдерживания тормозится научно-технический прогресс, производство лишается наиболее способных специалистов, а руководство приобретает тенденцию к застойному или смещается к аварийному.
Высокую квалификацию работника необходимо стимулировать. Помимо справедливой оплаты за количество и качество труда нужно использовать такой фактор, как социальный статус специалиста. Для того чтобы поддерживать интерес к делу, нужно при подтверждении социального статуса повышать его один раз в 5—7 лет.
Повышение социального статуса можно проводить, оставляя специалиста в той сфере деятельности, в которой он себя хорошо зарекомендовал. В этом случае ему предоставляется возможность привлечения в плодотворную сферу помощников и повышения ее эффективности. Такой способ повышения называется выдвижением по горизонтали. Другим способом повышения социального статуса является выдвижение работника на должность, при которой сфера деятельности изменяется, называемый выдвижением по вертикали. В этом случае необходимо позаботиться о том, чтобы специалист в процессе должностного роста не достиг «уровня своей некомпетентности».
Индивидуальный опыт — это опыт, на основе которого возникают новые идеи, обычно получаемый узким кругом специалистов, исходя из сравнительно ограниченного материала. Индивидуальный опыт оригинальнее общественного, он позволяет быстрее внедрять новое и в этом смысле является источником обогащения и совершенствования общественного опыта. Если индивидуальный опыт связан с авторством, то общественный имеет тенденцию к анонимности. Здесь нередко возникает коллизия, заключающаяся в том, что пока идея нова и противоречит общепризнанному опыту, она не признается и, к огорчению авторов, внедряется с большим трудом. Когда же она наконец признана, то становится общественным опытом, следовательно, рассматривается как анонимная (не имеющая автора).
Если новое внедряется в случае общепризнанной необходимости, то это, как правило, уже слишком поздно. Новое должно внедряться тогда, когда оно еще не стало общепризнанным, но уже является достоянием определенного, хотя и узкого круга квалифицированных профессионалов.
Авторитет руководителя. Он устанавливается в зависимости от его деловых и моральных качеств. Большое значение во взаимоотношениях руководителя и коллектива имеет начальный период совместной работы, так как первое впечатление является наиболее ярким. В психологическом смысле здесь действует «эффект упреждения» или «эффект новизны», часто сохраняющийся довольно долго. Первое плохое впечатление может осложнить работу. Поэтому об авторитете нужно заботиться сразу и по возможности управлять его формированием.
Эффективным приемом установления исходного авторитета является поддержка «авторитетом сверху». Вышестоящий руководитель, например, представляет вновь назначенного и указывает на его качества, проявленные на прежней работе.
Главные качества, которые ценятся в коллективе, зависят от его состава. В мужском коллективе — это деловитость и оперативность. В женском — моральные качества (справедливость, внимание, доброта, забота об условиях труда). Поэтому при представлении будущего руководителя мужскому коллективу подчеркиваются проявленные в прошлом деловые качества, подкрепленные моральными, а женскому — моральные качества, подкрепленные деловыми.
Затем сам руководитель подтверждает впечатление о себе стилем своей работы. В мужском коллективе авторитет устанавливается за месяц-полтора, а в женском — за три месяца.



 
Рыночная форма хозяйствования в виноградарстве и виноделии »